礦業併購之王 戴維斯喊大躍進 說到做到

     2001年,

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,就在澳洲必和(BHP)礦業集團和英商必拓(Billiton)礦業集團合併成現今的必和必拓(BHP Billiton)集團前夕,

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,戴維斯(Mick Davis)突然辭去必拓財務長之職,

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,轉戰當時只是家小礦商的瑞士斯特拉塔(Xstrata)集團。
     他當時發送名為「斯特拉塔大躍進」的備忘錄給斯特拉塔高階主管,

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,要求他們建議收購的目標,

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,為進一步成長創造更多選項。
     他在備忘錄中寫到:「絕不可因為看起來滯礙難行而否決任何目標。只要是值得且必須的,

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,我們就能有辦法。」
     他的積極奉行這種「戰略性機會主義」,

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,已重塑全球礦業的版圖。
     過去10年來的大多數時候,他操盤斯特拉塔集團所有的攻擊行動,透過一連串的併購交易,讓集團股票市值暴增百倍至550億美元,震撼全球礦產業。
     斯特拉塔現已躋身全球最大的多角化礦業集團之林,在全球18個國家都有重大營運,是銅、焦煤、熱煤(Thermal Coal)、鎳、鉻鐵合金、釩及鋅的主要產商,另對鋁、金、鉛、銀都有小規模投資,更持有全球第3大鉑金生產商Lonmin公司的約25%股權。
     戴維斯相當自豪於他自己的一套併購模式:他先向斯特拉塔的管理階層說明他的願景,然後給他們一段時間(30天)去釐清營運計畫的本質與人力結構,接著再給一段時間(100天)去界定好一切。
     他會要求各營運的管理者,必須透過降低成本及衝高產量,擴增旗下資產的淨現值,不能受到商品價格波動的影響。
     更甚者,他強調說:「我們要求尊重斯特拉塔的核心價值觀、(嚴守)行為及營運的標準、保持充分溝通。」在人事上,他一貫「充分授權、善待下屬」。基於充份授權,在企業組織架構上,他堅信應「去官僚化、去階層化」。
     在他看來,「加諸許多程序於人的身上,等於只給予有限的決策權。在非常階層化的環境中,不論是人或資產,都無法發揮最大的效用。」
     他認為,礦產業界許多老牌的競爭對手,其經理階層仍被放迫放慢腳步,以肆應繁瑣的中央官僚體系。
     他的善待下屬,讓他所領軍的團隊,始終都展現出高度的凝聚力及忠誠度。過去10年來,未見斯特拉塔集團的管理委員會有任何成員投效競爭對手,光這一點,就足見他下屬的向心力之強。不過在斯特拉塔集團與其大股東-瑞士商品交易商嘉能可(Glencore)集團-的合併案上,戴維斯卻有點淪為悲劇英雄。
     斯特拉塔集團與嘉能可集團在2012年2月上旬宣布將合併,新公司名稱為嘉能可斯特拉塔(Glencore Xstrata)國際公司。原本協議是雙方「對等合併」,由戴維斯出任新公司執行長。但稍後,嘉能可執行長葛拉森伯格(Ivan Glasenberg)以提高收購斯特拉塔的價格,為自己鎖住新公司執行長一職。
     這讓戴維斯情何以堪。他說:「這已是接管,不再是合併。」2012年11月下旬,歐洲監理機關宣布有條件許可這樁併購案。
     戴維斯在塵埃落定後表示,他將留下來半年,協助過渡,領導2家公司進行整合,然後就將永遠地離開。
     儘管如此,在談及這樁併購案時,他最憂心的仍不是個人去留,而是2家企業的整合。
     他表示,斯特拉塔是礦產商,而嘉能可則是商品交易商,前者因資產分佈各地,其各管理者必須享有愈高的決策裁量權愈好,但商品交易首重風險管控,自然傾向於愈中央極權或限縮授權愈好。
     因此,儘管雙方過去密切繫屬,但一旦合併,文化上極難整合。,

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