以在地思維 搶進新興市場

     一般跨國企業的境外在地化,

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,大都侷限於人事上任用,

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,而喜達屋(Starwood)國際酒店與渡假村集團的執行長陳盛福(Frits van Paasschen),

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,則做到「美國總部決策群成員的思維都能徹底在地化」,

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,創造出一種典範。
     在陳盛福的帶領下,

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,喜達屋從「以美國自我為中心」轉型為真正的「全球企業」,

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,能夠跟上各地域顧客喜好的轉變腳步,

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,甚至是其中某些轉變的催生者。
     但陳盛福的個人特質,其實與經營旅館酒店有點格格不入。
     他的內斂深沉、酷愛思考(尤其是抽象性)、缺乏幽默感、不打小白球、愛跑馬拉松與騎自行車長征等,與常見於一般同業主管身上的開朗、外向、圓融、善於社交、靈活等,截然不同。
     成長背景累積能量
     但他的成長背景,如幼時從荷蘭移民美國、家中永遠只准使用荷語、家境不錯卻要求他自己打工賺零用錢等,則培養出他對於遷移、變動及文化差異的適應力,能操5種語言,打下他適任於跨國企業的根基。
     他大畢後即進入知名的波士頓顧問集團,開始接觸企業診斷。累積實務經驗後,又進入哈佛企管碩士班,然後投效更知名的麥肯錫(McKinsey)顧問集團,練就「迅速找出問題癥結,提出解決方案」的本事。
     跨越文化差異的能力,加上理論與實務交疊出的企業診斷能力,養成他「策略性思考及布局」的格局。
     接著他任職於迪士尼、耐吉(Nike)及Molson Coors釀酒廠,從有形的消費性產品中,磨練出對於「品牌這種無形且難以捉摸之價值」的掌握能力。
     進入喜達屋後,他洞悉「未來致勝關鍵在向海外擴張,主要決戰點則在於新興市場」,大膽擘劃「應從總部決策者的思維做起,徹底境外在地化」的策略。
     2年前,他把美國總部的決策群成員連根拔起,全部搬到中國大陸長住1個月,以「落地生根」方式,迫使這群制定集團決策的人,認真「傾聽、感受、領會」在地的「文化、風俗、習性、民情」。
     他沒有透露此舉的成本,但強調住的是自家旅館酒店,所以省下不少錢。
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     至於此舉的效益,他表示,就中國大陸市場而言,小至讓總部決策者設想到必須方便顧客以行動設施訂房、房間擺放拖鞋、早餐提供稀飯等,大至「親眼見證新興國家的成長爆發力」,絕對值回代價。
     在中國大陸市場,喜達屋經「落地生根」後:訂房中有55%是回頭客,較之前倍增;已新開45家旅館酒店,比萬豪國際(Marriott)、希爾頓(Hilton)及凱悅(Hyatt)加起來的新開家數還多;已新簽下53個授權及代管旅館酒店的合約,較之前等於成長40%。
     喜達屋看好中東及非洲的市場前景,決定複製中國大陸的成功經驗,在今年3月,再度將美國總部約200名成員搬到杜拜,「居住及工作整個月」。
     目前中東加非洲,喜達屋共有82家旅館酒店,計劃中將再開張50家。集團在杜拜的現有旅館酒店數量,已高居集團在全球各城市之次,僅遜於紐約。
     喜達屋的規模,目前在全球營運1,146家旅館酒店,聘用17.1萬人,堪稱同業龍頭。
     就體質論,在「美國本土瘦身減債、強攻海外新興市場」下,營利率從2009年以來已上升2.7個百分點至14.7%;授權及代管費用收入在獲利中占比,從2000年時的20%升至約66%;今年首季獲利年增66%,優於預期,全年獲利上修至每股2.75-2.88美元,優於去年的2.66美元。
     就股價論,經增發股利及實施庫藏股後,從2009年3月觸底算起,已反彈7倍。,

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